III. Redes de Hipermercados

Neste blog estudam-se os principais conceitos relacionados com as ferramentas logísticas aplicadas ao grande comércio a retalho, em especial o sector dos hipermercados, observando como esses conceitos se desenvolvem em empresas de grande dimensão. No blog abordam-se, ainda, os novos desafios e tecnologias para o grande comércio retalhista. Procura-se, também, comparar as práticas logísticas geralmente encontradas na literatura, as melhores práticas e a sua aplicação em redes de hipermercados, nomeadamente as observadas directamente num hipermercado de porte típico (Godinho, 2006).

Num artigo de Goulart et al. (2004) é dada a seguinte definição de hipermercado:

Modelo de loja, importado de França, que funciona com cinco departamentos: mercearia, perecíveis, têxtil, bazar e electrodomésticos. Possui dimensões acima de 5 000 m². A área destinada à alimentação ocupa mais de metade da loja. Opera com cerca de 35 000 artigos, com a linha completa de alimentação e quase completa de não-alimentos (Vão, 2006).

Em qualquer hipermercado os produtos são agrupados nos seguintes sectores:

talho (com carnes de aves, porco, vaca e outras);
peixaria (peixes e mariscos);
frios, salgados e congelados (lacticínios, enchidos, salgados, conservas frescas e todos os congelados);
hortifruticultura ou FLV (frutas, legumes, verduras, ovos e outros);
padaria (pães e bolos de todos os tipos);
mercearia (cereais e outros para o pequeno almoço, bebidas, enlatados, limpeza, higiene, entre outros);
não-alimentares (perfumaria, vestuário, plástico, bazar, alumínios e outros).

Os produtos do talho, peixaria, frios, salgados, congelados, hortifrutículas e da padaria são designados perecíveis por terem um prazo de validade mais curto do que os dos demais. São, normalmente, colocados ao fundo da loja. São produtos de compra quase que diária e, por essa razão, são muito importantes para a fidelização do cliente, isto é, para criar o hábito do cliente vir frequentemente ao hipermercado. São expostos em balcões refrigerados, para congelados ou quentes (caso de alimentos prontos), ou em expositores de verduras e frutas.

Os produtos de mercearia e não alimentares são expostos em prateleiras. São produtos de vida mais longa, conservação mais simples, mas que também têm prazos de validade que precisam de ser respeitados e após os quais não podem ser vendidos (SuperGente, s.d. e Nogueira, 2006).

Segundo Jorge Nunes, responsável pelo controlo de gestão do Jumbo da Almada (comunicação pessoal, 15 de Março de 2006), actualmente, os gestores consideram ser essencial a criação da área logística em empresas que façam distinção entre áreas funcionais. Através dela, dizem, muitos problemas resultantes da fraca interligação entre algumas áreas funcionais podem ser resolvidas de uma forma mais consentânea com os objectivos da empresa, quer sejam de carácter interno ou externo.

O papel a desempenhar pela área logística torna-se cada vez mais pertinente, já que as actividades que lhe estão subjacentes são numerosas e encontram-se frequentemente desarticuladas. O reconhecimento da necessidade da criação da área funcional logística é o primeiro passo. Depois deste, todo o processo subsequente leva à criação, na prática, desta área. Os melhores resultados são obtidos quando é perceptível a integração das suas actividades de base, recorrendo para tal ao uso de sistemas de informação, onde, mais uma vez, esses sistemas se tornam cruciais. Através deste processo, a empresa fortalece as suas vantagens competitivas e enfrenta, com proveitos acrescidos, a concorrência do mercado em que opera.

Os sistemas de informação logística começaram a surgir há pouco, mas, por parte das entidades envolvidas, é frequentemente esquecida a necessária integração o que torna os processos lentos, erráticos e suscita, nos recursos humanos, alguma apreensão quanto à sua utilidade.

O processo de implementação e modernização dos sistemas de informação logística não é simples. Surgem sempre alguns problemas, tais como:

• custo crescente na implementação de qualquer mudança empresarial;


• obsolescência dos sistemas, com os custos inerentes de actualização;


• falta de recursos humanos com experiência no projecto e implementação desses sistemas;


• diferenças na qualidade de informação que podem resultar em erros, por exemplo, falsas encomendas e entregas inadequadas (Rentes, 2006).

Para uma abordagem da gestão por processos vs. gestão funcional ver, por exemplo: Noronha (2001), PME Negócios (2006), Assunção e Mendes (2000), PRDU UNICAMP (s.d.) e QPR Software (s.d.) (Machado, 2006).

Num estudo de caso de Chandran (2003), sobre o retalhista Norte-Americano Wal-Mart, é feita uma descrição do mesmo e uma comparação com os principais concorrentes. Neste estudo é focada a importância da logística no desempenho da empresa. Segundo os analistas, a liderança do retalhista deve-se a uma concentração constante nas necessidades do cliente e na redução dos custos através de uma gestão eficiente da cadeia de abastecimento e de todo o sistema logístico. Sendo esta a empresa mais rica do mundo e que tem como ponto forte o desempenho ao nível logístico, é um caso importante a estudar.

Após uma breve referência biográfica ao fundador da empresa, Sam Walton, são referidas as suas ideias: a preocupação com a lealdade, tanto do cliente, como do empregado, reduzir cada vez mais os preços dos produtos, aumentando a sua rotação na loja e a preocupação em introduzir práticas inovadoras dentro das lojas, como, por exemplo, o self-service, já nos primórdios da empresa. Do estudo realizado salientam-se os seguintes pontos.

Política da Wal-Mart:

- reduzir o preço de custo e oferecer os melhores preços aos clientes.

Tecnologias usadas:

- sistemas sofisticados de códigos de barras e computadores de mão;
- acesso, em tempo real, a informações sobre localização e quantidades de produto existente para todos os empregados dos centros de distribuição;
- sistema de comunicações via satélite;
- sistema de ponto de vendas (POS - Point of Sales);
- sistema com algoritmo sofisticado para previsão da quantidade exacta de cada produto a entregar em cada loja;
- o maior e mais sofisticado sistema informático do sector privado com processador paralelo em massa (MPP - Massively Paralell Processor).

Infra-estruturas:

- 4 700 lojas e 72 centros de distribuição em todo o mundo;
- sistema de transportes próprio.

Processos logísticos usados:

- cross-docking;
- aprovisionamento global.

Vantagens competitivas:

- os centros de distribuição fornecem cerca de 85% do total de produtos, enquanto os concorrentes cerca de 50 a 65%;
- o sistema de transportes próprio permite reduzir custos e entregas mais eficientes, á noite e urgentes, e regular eficazmente a entrega de produtos sazonais;
- custos de transporte de cerca de 3% contra 5% para a concorrência;
- reabastecimento das lojas em dois dias contra cinco para a concorrência;
- taxas de rotação dos stocks elevadas (Marco, 2006).

Referências

ASSUNÇÃO, Maria Aparecida; MENDES, Paule Jeanne Vieira - Mudança e Gestão de Processo em Organização Pública. São Domingos, V Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, 2000.

CHANDRAN, Mohan P. - Wall Mart´s Supply Chain Management Practices. Nagarjuna Hills, Hyderabad, Índia, ICFAI Center for Management Research, 2003.

GOULART, António Marcos A., et al. - Logística: Teoria e Prática em Supermercados de Pequeno Porte. «Anais do XI SIMPEP», Bauru, SP, 2004. Consultado a 10 de Março de 2006.

NORONHA, João - Gestão por Processos: Mais que uma Técnica, uma Filosofia de Gestão. «Agora», Maputo, 12 Jul. 2001.

PME NEGÓCIOS - As Quatro Vagas da Gestão de Processos. pmelink.pt, 2006. Consultado a 19 de Março de 2006.

PRDU UNICAMP. Campinas, SP - Gestão por Processos. Consultado a 19 de Março de 2006.

QPR SOFTWARE - Gestão de Processos. Consultado a 19 de Março de 2006.

SUPERGENTE - Balconistas. Consultado a 9 de Março de 2006.